Carta de Warren Buffet a los accionistas de $BRK (Febrero 2022)

A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc:

Charlie Munger, mi socio desde hace mucho tiempo, y yo tenemos el trabajo de administrar una parte de sus ahorros. Nos sentimos honrados por su confianza. Nuestro cargo conlleva la responsabilidad de informarles de lo que nos gustaría saber si fuéramos el propietario ausente y ustedes el gestor. Nos gusta comunicarnos directamente con ustedes a través de esta carta anual, y también a través de la junta anual.
Nuestra política es tratar a todos los accionistas por igual. Por ello, no mantenemos conversaciones con analistas ni con grandes instituciones. Además, siempre que es posible, publicamos las comunicaciones importantes los sábados por la mañana para que los accionistas y los medios de comunicación tengan el máximo tiempo posible para asimilar las noticias antes de que abran los mercados el lunes.
Una gran cantidad de datos y cifras de Berkshire se exponen en el informe anual 10-K que la empresa presenta regularmente a la S.E.C. y que reproducimos en las páginas K-1 – K-119. Algunos accionistas encontrarán estos detalles absorbentes; otros simplemente preferirán saber lo que Charlie y yo creemos que es nuevo o interesante en Berkshire.
Por desgracia, hubo poca acción de ese tipo en 2021. Sin embargo, hicimos un progreso razonable en el aumento del valor intrínseco de sus acciones. Esa tarea ha sido mi principal deber durante 57 años. Y seguirá siéndolo.

 

Lo que posee

Berkshire es propietaria de una gran variedad de empresas, algunas en su totalidad y otras sólo en parte. El segundo grupo consiste en gran medida en acciones ordinarias negociables de las principales empresas estadounidenses. Además, poseemos algunas acciones no estadounidenses y participamos en varias empresas conjuntas u otras actividades de colaboración.
Cualquiera que sea nuestra forma de propiedad, nuestro objetivo es tener inversiones significativas en empresas con ventajas económicas duraderas y un CEO de primera clase. Tenga en cuenta especialmente que poseemos acciones en función de nuestras expectativas sobre su rendimiento empresarial a largo plazo y no porque las veamos como vehículos para movimientos oportunos del mercado. Este punto es crucial: Charlie y yo no somos seleccionadores de acciones; somos seleccionadores de negocios.
Yo cometo muchos errores. En consecuencia, nuestra amplia colección de negocios incluye algunas empresas que tienen una economía realmente extraordinaria, muchas otras que gozan de buenas características económicas y unas pocas que son marginales. Una de las ventajas de nuestro segmento de acciones comunes es que -en ocasiones- resulta fácil comprar piezas de empresas maravillosas a precios maravillosos. Esa experiencia de «disparar a un barril» es muy rara en las transacciones negociadas y nunca ocurre en masa. También es mucho más fácil salir de un error cuando se ha cometido en el ámbito negociado.

 

Sorpresa, sorpresa

He aquí algunos aspectos de su empresa que suelen sorprender incluso a los inversores experimentados:
– Mucha gente percibe a Berkshire como una gran y algo extraña colección de activos financieros. En realidad, Berkshire posee y explota más activos de «infraestructura» con sede en Estados Unidos -clasificados en nuestro balance como propiedad, planta y equipo- que los que posee y explota cualquier otra empresa estadounidense. Esa supremacía nunca ha sido nuestro objetivo. Sin embargo, se ha convertido en un hecho.
A finales de año, esos activos de infraestructuras nacionales figuraban en el balance de Berkshire con 158.000 millones de dólares. Esa cifra aumentó el año pasado y seguirá aumentando. Berkshire siempre estará construyendo.

– Cada año, la empresa realiza importantes pagos de impuestos federales. En 2021, por ejemplo, pagamos 3.300 millones de dólares, mientras que el Tesoro de EE.UU. informó de unos ingresos totales por impuesto de sociedades de 402.000 millones de dólares. Además, Berkshire paga importantes impuestos estatales y extranjeros. «Yo di en la oficina» es una afirmación inatacable cuando la hacen los accionistas de Berkshire.
La historia de Berkshire ilustra vívidamente la asociación financiera invisible y a menudo no reconocida entre el gobierno y las empresas estadounidenses. Nuestra historia comienza a principios de 1955, cuando Berkshire Fine Spinning y Hathaway Manufacturing acordaron fusionar sus negocios. En sus solicitudes de aprobación por parte de los accionistas, estas venerables empresas textiles de Nueva Inglaterra expresaron grandes esperanzas en la combinación.

La solicitud de Hathaway, por ejemplo, aseguraba a sus accionistas que «la combinación de los recursos y la gestión dará lugar a una de las organizaciones más fuertes y eficientes de la industria textil». Esta visión optimista fue respaldada por el asesor de la empresa, Lehman Brothers (sí, ese Lehman Brothers).

Seguro que fue un día de alegría tanto en Fall River (Berkshire) como en New Bedford (Hathaway) cuando se consumó la unión. Sin embargo, cuando las bandas dejaron de tocar y los banqueros se fueron a casa, los accionistas cosecharon un desastre.

En los nueve años que siguieron a la fusión, los propietarios de Berkshire vieron cómo el patrimonio neto de la empresa se desplomaba de 51,4 millones de dólares a 22,1 millones. En parte, este declive fue causado por la recompra de acciones, los dividendos mal aconsejados y los cierres de plantas. Pero nueve años de esfuerzo por parte de muchos miles de empleados también supusieron una pérdida de explotación. Las dificultades de Berkshire no eran inusuales: la industria textil de Nueva Inglaterra había entrado silenciosamente en una marcha de la muerte prolongada y no reversible.

Durante los nueve años posteriores a la fusión, el Tesoro de Estados Unidos también sufrió los problemas de Berkshire. En total, la empresa sólo pagó al gobierno 337.359 dólares en concepto de impuesto sobre la renta durante ese período, unos patéticos 100 dólares al día.
A principios de 1965, las cosas cambiaron. Berkshire instaló una nueva dirección que redistribuyó el efectivo disponible y dirigió esencialmente todas las ganancias hacia una variedad de buenos negocios, la mayoría de los cuales siguieron siendo buenos a lo largo de los años. La reinversión de los beneficios con el poder de la capitalización hizo su magia y los accionistas prosperaron.

Cabe señalar que los propietarios de Berkshire no fueron los únicos que se beneficiaron de esa corrección del rumbo. Su «socio silencioso», el Tesoro de EE.UU., procedió a recaudar muchas decenas de miles de millones de dólares de la empresa en pagos de impuestos sobre la renta. ¿Recuerdan los 100 dólares diarios? Ahora, Berkshire paga aproximadamente 9 millones de dólares diarios al Tesoro.

Para ser justos con nuestro socio gubernamental, nuestros accionistas deberían reconocer -de hecho, pregonar- el hecho de que la prosperidad de Berkshire ha sido fomentada poderosamente porque la empresa ha operado en Estados Unidos. A nuestro país le habría ido espléndidamente en los años transcurridos desde 1965 sin Berkshire. Sin embargo, sin nuestro hogar americano, Berkshire nunca habría estado cerca de convertirse en lo que es hoy. Cuando veas la bandera, da las gracias.

– A partir de la compra de 8,6 millones de dólares de National Indemnity en 1967, Berkshire se ha convertido en el líder mundial en «flotación» de seguros, es decir, dinero que tenemos y podemos invertir pero que no nos pertenece. Incluyendo una suma relativamente pequeña derivada de los seguros de vida, el float total de Berkshire ha pasado de 19 millones de dólares cuando entramos en el negocio de los seguros a 147.000 millones de dólares.

Hasta ahora, esta flotación nos ha costado menos que nada. Aunque hemos experimentado varios años en los que las pérdidas de los seguros, combinadas con los gastos de explotación, superaron las primas, en general hemos obtenido un modesto beneficio en 55 años de las actividades de suscripción que generaron nuestro float.
De igual importancia es el hecho de que el fondo de comercio es muy variable. Los fondos atribuibles a nuestras operaciones de seguros van y vienen a diario, pero su total agregado es inmune a un descenso precipitado. Por lo tanto, a la hora de invertir el capital flotante, podemos pensar a largo plazo.

Si aún no están familiarizados con el concepto de flotación, les remito a una larga explicación en la página A-5. Para mi sorpresa, nuestro float aumentó en 9.000 millones de dólares el año pasado, una acumulación de valor que es importante para los propietarios de Berkshire, aunque no se refleja en nuestra presentación de ganancias y patrimonio neto según los principios contables generalmente aceptados.
Gran parte de nuestra enorme creación de valor en los seguros es atribuible a la buena suerte que tuvo Berkshire al contratar a Ajit Jain en 1986. Nos reunimos por primera vez un sábado por la mañana, y rápidamente le pregunté a Ajit cuál había sido su experiencia en seguros. Respondió: «Ninguna». Le dije: «Nadie es perfecto», y le contraté. Ese fue mi día de suerte: Ajit era realmente la elección más perfecta que se podía hacer. Y lo que es mejor, sigue siéndolo, 35 años después.

Una última reflexión sobre los seguros: Creo que es probable -pero ni mucho menos seguro- que se pueda mantener la flotación de Berkshire sin que incurramos en una pérdida de aseguramiento a largo plazo. Estoy seguro, sin embargo, de que habrá algunos años en los que experimentaremos tales pérdidas, quizás con sumas muy grandes.
Berkshire está construida para hacer frente a eventos catastróficos como ninguna otra aseguradora – y esa prioridad seguirá siendo mucho después de que Charlie y yo nos hayamos ido.

 

 

Nuestros cuatro gigantes

A través de Berkshire, nuestros accionistas son propietarios de muchas docenas de empresas. Algunas de ellas, a su vez, tienen un conjunto de filiales propias. Por ejemplo, Marmon tiene más de 100 operaciones comerciales individuales, que van desde el arrendamiento de vagones de ferrocarril hasta la fabricación de dispositivos médicos.

– No obstante, las operaciones de nuestras «Cuatro Grandes» empresas representan una parte muy importante del valor de Berkshire. Encabezando esta lista está nuestro grupo de aseguradoras. Berkshire posee efectivamente el 100% de este grupo, cuyo enorme valor de flotación hemos descrito anteriormente. Los activos invertidos de estas aseguradoras se amplían aún más por la extraordinaria cantidad de capital que invertimos para respaldar sus promesas.

El negocio de los seguros está hecho a la medida de Berkshire. El producto nunca será obsoleto, y el volumen de ventas aumentará generalmente junto con el crecimiento económico y la inflación. Además, la integridad y el capital serán siempre importantes. Nuestra empresa puede comportarse bien y lo hará.
Hay, por supuesto, otras aseguradoras con excelentes modelos de negocio y perspectivas. Sin embargo, replicar el funcionamiento de Berkshire sería casi imposible.

– Apple -nuestro segundo gigante, medido por su valor de mercado al final del año- es un tipo de participación diferente. En este caso, nuestra participación es de apenas un 5,55%, frente al 5,39% del año anterior. Ese aumento parece poca cosa. Pero hay que tener en cuenta que cada 0,1% de los beneficios de Apple en 2021 supuso 100 millones de dólares. No gastamos fondos de Berkshire para ganar nuestra acumulación. Las recompras de Apple hicieron el trabajo.

Es importante entender que sólo los dividendos de Apple se cuentan en las ganancias GAAP que Berkshire reporta – y el año pasado, Apple nos pagó 785 millones de dólares de esos. Sin embargo, nuestra «parte» de los beneficios de Apple ascendió a la asombrosa cifra de 5.600 millones de dólares. Gran parte de lo que la empresa retuvo se utilizó para recomprar acciones de Apple, un acto que aplaudimos. Tim Cook, el brillante consejero delegado de Apple, considera con bastante acierto que los usuarios de los productos de Apple son su primer amor, pero todos sus otros grupos se benefician también del toque directivo de Tim.

– BNSF, nuestro tercer Gigante, sigue siendo la arteria número uno del comercio estadounidense, lo que la convierte en un activo indispensable tanto para Estados Unidos como para Berkshire. Si los numerosos productos esenciales que transporta BNSF fueran transportados en cambio por camión, las emisiones de carbono de Estados Unidos se dispararían.

Su ferrocarril tuvo unos beneficios récord de 6.000 millones de dólares en 2021. Aquí, cabe señalar, estamos hablando del tipo de ganancias a la antigua usanza que favorecemos: una cifra calculada después de intereses, impuestos, depreciación, amortización y todas las formas de compensación. (Nuestra definición sugiere una advertencia: Los «ajustes» engañosos de los beneficios -por usar una descripción educada- se han hecho más frecuentes y más fantasiosos a medida que las acciones han subido. Hablando con menos educación, yo diría que los mercados alcistas engendran toros fanfarrones…)

Los trenes de BNSF recorrieron 143 millones de millas el año pasado y transportaron 535 millones de toneladas de carga. Ambos logros superan con creces los de cualquier otro transportista estadounidense. Pueden estar orgullosos de su ferrocarril.

– BHE, nuestro último Gigante, ganó un récord de 4.000 millones de dólares en 2021. Eso es más de 30 veces superior a los 122 millones de dólares ganados en 2000, el año en que Berkshire compró por primera vez una participación en BHE. Ahora, Berkshire posee el 91,1% de la empresa.
El historial de logros sociales de BHE es tan notable como sus resultados financieros. La empresa no tenía generación eólica o solar en 2000. Entonces se la consideraba simplemente como un participante relativamente nuevo y menor en el enorme sector de los servicios eléctricos. Posteriormente, bajo el liderazgo de David Sokol y Greg Abel, BHE se ha convertido en una central eléctrica (sin gemidos, por favor) y en una fuerza líder en energía eólica, solar y de transmisión en gran parte de Estados Unidos.

El informe de Greg sobre estos logros aparece en las páginas A-3 y A-4. El perfil que encontrarán allí no es en absoluto una de esas historias de «lavado verde» que están de moda. BHE lleva detallando fielmente sus planes y resultados en materia de energías renovables y transmisiones cada año desde 2007.

Para revisar más a fondo esta información, visite el sitio web de BHE en brkenergy.com. Allí verá que la empresa lleva mucho tiempo haciendo movimientos conscientes del clima que empapan todas sus ganancias. Hay más oportunidades por delante. BHE tiene la gestión, la experiencia, el capital y el apetito por los enormes proyectos energéticos que necesita nuestro país.

 

Inversiones

Ahora hablemos de las empresas que no controlamos, una lista que vuelve a hacer referencia a Apple. A continuación enumeramos nuestras quince mayores participaciones en acciones, varias de las cuales son selecciones de los dos gestores de inversiones de Berkshire desde hace tiempo, Todd Combs y Ted Weschler. Al final del año, esta pareja de valoradores tenía autoridad total respecto a 34.000 millones de dólares de inversiones, muchas de las cuales no alcanzan el valor umbral que utilizamos en la tabla. Además, una parte importante de los dólares que Todd y Ted gestionan están alojados en varios planes de pensiones de empresas propiedad de Berkshire, y los activos de estos planes no se incluyen en esta tabla.

 

Además de la participación de Occidental mencionada a pie de página y de nuestras diversas posiciones en acciones ordinarias, Berkshire también posee una participación del 26,6% en Kraft Heinz (contabilizada según el método de la «equidad», no según el valor de mercado, y contabilizada en 13.100 millones de dólares) y el 38,6% de Pilot Corp, un líder en centros de viajes que el año pasado tuvo unos ingresos de 45.000 millones de dólares.

Desde que compramos nuestra participación en Pilot en 2017, esta participación ha justificado el tratamiento contable de «equidad». A principios de 2023, Berkshire comprará una participación adicional en Pilot que elevará nuestra propiedad al 80% y nos llevará a consolidar completamente los beneficios, activos y pasivos de Pilot en nuestros estados financieros.

 

Letras del Tesoro de EE.UU.

El balance de Berkshire incluye 144.000 millones de dólares de efectivo y equivalentes de efectivo (excluyendo las participaciones de BNSF y BHE). De esta suma, 120.000 millones de dólares se mantienen en letras del Tesoro de EE.UU., todas ellas con vencimiento inferior a un año. Esta participación deja a Berkshire financiando alrededor del 1⁄2 del 1% de la deuda nacional pública.

Charlie y yo nos hemos comprometido a que Berkshire (junto con nuestras filiales, aparte de BNSF y BHE) mantenga siempre más de 30.000 millones de dólares de efectivo y equivalentes. Queremos que su empresa sea financieramente inexpugnable y que nunca dependa de la bondad de los extraños (ni siquiera de la de los amigos). A ambos nos gusta dormir tranquilos, y queremos que nuestros acreedores, los demandantes de seguros y usted también lo hagan. ¿Pero 144.000 millones de dólares? Esa imponente suma, se lo aseguro, no es una expresión desquiciada de patriotismo. Tampoco hemos perdido Charlie y yo nuestra abrumadora preferencia por la propiedad de las empresas. De hecho, la primera vez que manifesté mi entusiasmo por ello fue hace 80 años, el 11 de marzo de 1942, cuando compré tres acciones preferentes de Cities Services. Su coste fue de 114,75 dólares y requirió todos mis ahorros. (El índice industrial Dow Jones cerró ese día a 99, un hecho que debería gritarles: Nunca apuestes contra Estados Unidos).

Después de mi caída inicial, siempre mantuve al menos el 80% de mi patrimonio en acciones. Mi preferencia durante todo ese periodo fue el 100%, y todavía lo es. La posición actual de Berkshire, de más o menos el 80%, en empresas es consecuencia de mi incapacidad para encontrar empresas enteras o pequeñas porciones de ellas (es decir, acciones comercializables) que cumplan nuestros criterios de tenencia a largo plazo.
Charlie y yo hemos soportado posiciones similares con mucho efectivo de vez en cuando en el pasado. Estos periodos nunca son agradables; tampoco son permanentes. Y, afortunadamente, hemos tenido una alternativa medianamente atractiva durante 2020 y 2021 para desplegar el capital. Siga leyendo.

 

Recompra de acciones

Hay tres maneras de aumentar el valor de su inversión. La primera está siempre en primer plano en nuestra mente: Aumentar el poder de ganancia a largo plazo de los negocios controlados por Berkshire a través del crecimiento interno o haciendo adquisiciones. Hoy en día, las oportunidades internas ofrecen un rendimiento mucho mayor que las adquisiciones. El tamaño de esas oportunidades, sin embargo, es pequeño comparado con los recursos de Berkshire.

Nuestra segunda opción es comprar participaciones no controladoras en los muchos negocios buenos o grandes que cotizan en bolsa. De vez en cuando, estas posibilidades son numerosas y descaradamente atractivas. Sin embargo, hoy en día encontramos pocas que nos entusiasmen.
Esto se debe en gran medida a una obviedad: Los tipos de interés a largo plazo que son bajos empujan al alza los precios de todas las inversiones productivas, ya sean acciones, apartamentos, granjas, pozos de petróleo, lo que sea. También hay otros factores que influyen en las valoraciones, pero los tipos de interés siempre serán importantes.

Nuestra última vía de creación de valor es la recompra de acciones de Berkshire. Mediante ese simple acto, aumentamos su participación en los numerosos negocios controlados y no controlados que posee Berkshire. Cuando la ecuación precio/valor es correcta, esta vía es la más fácil y segura para nosotros de aumentar su riqueza. (Además de la acumulación de valor para los accionistas continuos, un par de otras partes ganan: Las recompras son modestamente beneficiosas para el vendedor de las acciones recompradas y también para la sociedad).

Periódicamente, cuando las vías alternativas se vuelven poco atractivas, las recompras tienen sentido para los propietarios de Berkshire. Por ello, durante los dos últimos años, hemos recomprado el 9% de las acciones que estaban en circulación a finales de 2019 por un coste total de 51.700 millones de dólares. Ese gasto dejó a nuestros accionistas continuos en posesión de aproximadamente un 10% más de todos los negocios de Berkshire, ya sean de propiedad total (como BNSF y GEICO) o parcial (como Coca-Cola y Moody’s).

Quiero subrayar que para que las recompras de Berkshire tengan sentido, nuestras acciones deben ofrecer un valor adecuado. No queremos pagar en exceso por las acciones de otras empresas, y sería una pérdida de valor si pagáramos en exceso cuando compramos Berkshire. Desde el 23 de febrero de 2022, hemos recomprado acciones adicionales con un coste de 1.200 millones de dólares. Nuestro apetito sigue siendo grande, pero siempre dependerá del precio.

Cabe señalar que las oportunidades de recompra de Berkshire son limitadas debido a su base de inversores de alto nivel. Si nuestras acciones estuvieran fuertemente en manos de especuladores a corto plazo, tanto la volatilidad de los precios como los volúmenes de las transacciones aumentarían materialmente. Ese tipo de reconfiguración nos ofrecería oportunidades mucho mayores de crear valor mediante recompras. No obstante, Charlie y yo preferimos los propietarios que tenemos, aunque su admirable actitud de comprar y mantener limita el grado en que los accionistas a largo plazo pueden beneficiarse de las recompras oportunistas.

Por último, un cálculo de valor específico de Berkshire que se pasa por alto fácilmente: Como hemos discutido, el «float» del seguro del tipo correcto es de gran valor para nosotros. Así, las recompras aumentan automáticamente la cantidad de «flotación» por acción. Esa cifra ha aumentado durante los dos últimos años en un 25%, pasando de 79.387 dólares por acción «A» a 99.497 dólares, una ganancia significativa que, como se ha señalado, se debe en parte a las recompras.

 

Un hombre maravilloso y un negocio maravilloso

El año pasado murió Paul Andrews. Paul fue el fundador y director general de TTI, una filial de Berkshire con sede en Fort Worth. A lo largo de su vida -tanto en sus negocios como en sus actividades personales- Paul demostró tranquilamente todas las cualidades que Charlie y yo admiramos. Su historia debe ser contada.

En 1971, Paul trabajaba como agente de compras para General Dynamics cuando el techo se vino abajo. Tras perder un enorme contrato de defensa, la empresa despidió a miles de empleados, incluido Paul.

Con su primer hijo a punto de nacer, Paul decidió apostar por sí mismo, utilizando 500 dólares de sus ahorros para fundar Tex-Tronics (que luego pasó a llamarse TTI). La empresa se dedicó a distribuir pequeños componentes electrónicos, y las ventas del primer año ascendieron a 112.000 dólares. Hoy, TTI comercializa más de un millón de artículos diferentes con un volumen anual de 7.700 millones de dólares.

Pero volvamos a 2006: Paul, a sus 63 años, se encontraba entonces feliz con su familia, su trabajo y sus socios. Pero tenía una preocupación persistente, acrecentada porque acababa de presenciar la muerte prematura de un amigo y los desastrosos resultados que siguieron para la familia y el negocio de ese hombre. ¿Qué pasaría, se preguntó Paul en 2006, con las muchas personas que dependen de él si muriera inesperadamente?
Durante un año, Paul se debatió entre sus opciones. ¿Vender a un competidor? Desde un punto de vista estrictamente económico, esa opción era la más lógica. Al fin y al cabo, los competidores podrían prever lucrativas «sinergias», es decir, ahorros que se conseguirían cuando el comprador redujera las funciones duplicadas en TTI.

Pero… Un comprador de este tipo conservaría sin duda su director financiero, su asesor jurídico y su unidad de recursos humanos. Por lo tanto, sus homólogos de TTI serían despedidos. Y… Si se necesitara un nuevo centro de distribución, la ciudad de origen del comprador sería sin duda la preferida a Fort Worth.

Independientemente de los beneficios financieros, Paul llegó rápidamente a la conclusión de que vender a un competidor no era lo suyo. A continuación, pensó en buscar un comprador financiero, una especie que en su día se denominó -con acierto- empresa de compra apalancada. Paul sabía, sin embargo, que un comprador así se centraría en una «estrategia de salida». ¿Y quién podría saber cuál sería? Dándole vueltas a la cabeza, Paul se dio cuenta de que no tenía ningún interés en entregar su creación de 35 años a un revendedor.

Cuando Paul se reunió conmigo, me explicó por qué había eliminado estas dos alternativas como compradores. A continuación, resumió su dilema diciendo -con una redacción mucho más delicada que ésta-: «Después de un año meditando las alternativas, quiero vender a Berkshire porque eres el único que queda». Así que hice una oferta y Paul dijo «Sí». Una reunión; un almuerzo; un trato.

Decir que ambos vivimos felices para siempre es un eufemismo. Cuando Berkshire compró TTI, la empresa tenía 2.387 empleados. Ahora la cifra es de 8.043. Un gran porcentaje de ese crecimiento tuvo lugar en Fort Worth y sus alrededores. Los beneficios han aumentado un 673%.
Cada año, llamaba a Paul y le decía que su salario debía aumentar considerablemente. Anualmente, me decía: «Podemos hablar de eso el año que viene, Warren; ahora estoy demasiado ocupado».

Cuando Greg Abel y yo asistimos al funeral de Paul, conocimos a hijos, nietos, socios de toda la vida (incluido el primer empleado de TTI) y a John Roach, antiguo director general de una empresa de Fort Worth que Berkshire había comprado en 2000. John había guiado a su amigo Paul hacia Omaha, sabiendo instintivamente que haríamos buena pareja.

En el servicio, Greg y yo nos enteramos de la multitud de personas y organizaciones a las que Paul había apoyado en silencio. La amplitud de su generosidad era extraordinaria, siempre orientada a mejorar la vida de los demás, especialmente de los de Fort Worth.
En todos los sentidos, Paul era un hombre de clase.

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La buena suerte -en ocasiones extraordinaria- ha desempeñado su papel en Berkshire. Si Paul y yo no hubiéramos disfrutado de un amigo común -John Roach-, el TTI no habría encontrado su hogar entre nosotros. Pero esa amplia ración de suerte fue sólo el principio. TTI pronto iba a llevar a Berkshire a su adquisición más importante.

Cada otoño, los directores de Berkshire se reúnen para que algunos de nuestros ejecutivos hagan una presentación. A veces elegimos el lugar en función de la ubicación de una adquisición reciente, lo que permite a los directores conocer al director general de la nueva filial y saber más sobre las actividades de la adquirida.

En el otoño de 2009, por consiguiente, seleccionamos Fort Worth para poder visitar TTI. En ese momento, BNSF, que también tenía Fort Worth como ciudad de origen, era la tercera mayor participación entre nuestras acciones negociables. A pesar de esa gran participación, nunca había visitado la sede del ferrocarril.

Deb Bosanek, mi asistente, programó la cena de inauguración de nuestra junta directiva para el 22 de octubre. Mientras tanto, me dispuse a llegar antes ese día para reunirme con Matt Rose, director general de BNSF, cuyos logros había admirado durante mucho tiempo. Cuando concerté la cita, no tenía ni idea de que nuestro encuentro coincidiría con el informe de resultados del tercer trimestre de BNSF, que se publicó a última hora del día 22.

El mercado reaccionó mal a los resultados del ferrocarril. La Gran Recesión estaba en pleno apogeo en el tercer trimestre, y las ganancias de BNSF reflejaban esa caída. Las perspectivas económicas también eran sombrías, y Wall Street no se sentía muy a gusto con los ferrocarriles, ni con muchas otras cosas.

Al día siguiente, volví a reunirme con Matt y le sugerí que Berkshire ofrecería al ferrocarril un hogar mejor a largo plazo de lo que podía esperar como empresa pública. También le dije el precio máximo que Berkshire pagaría.

Matt transmitió la oferta a sus directores y asesores. Once ajetreados días después, Berkshire y BNSF anunciaron un acuerdo en firme. Y aquí voy a aventurar una rara predicción: BNSF será un activo clave para Berkshire y nuestro país dentro de un siglo.

La adquisición de BNSF nunca se habría producido si Paul Andrews no hubiera considerado a Berkshire como el hogar adecuado para TTI.

 

Gracias

Enseñé mi primera clase de inversión hace 70 años. Desde entonces, he disfrutado trabajando casi todos los años con estudiantes de todas las edades, y finalmente me «retiré» de esa actividad en 2018.

En el camino, mi público más difícil fue la clase de quinto grado de mi nieto. Los niños de 11 años se retorcían en sus asientos y me miraban fijamente hasta que mencioné la Coca-Cola y su famosa fórmula secreta. Al instante, todas las manos se levantaron, y aprendí que los «secretos» son un manjar para los niños.

La enseñanza, al igual que la escritura, me ha ayudado a desarrollar y aclarar mis propios pensamientos. Charlie llama a este fenómeno el efecto orangután: si te sientas con un orangután y le explicas cuidadosamente una de tus ideas más preciadas, puede que dejes atrás a un primate desconcertado, pero tú mismo saldrás pensando con más claridad.

Hablar con estudiantes universitarios es muy superior. Les he instado a que busquen empleo en (1) el campo y (2) con el tipo de personas que seleccionarían, si no tuvieran necesidad de dinero. Las realidades económicas, lo reconozco, pueden interferir en ese tipo de búsqueda. Aun así, insto a los estudiantes a que nunca abandonen la búsqueda, porque cuando encuentren ese tipo de trabajo, ya no estarán «trabajando».
Charlie y yo mismo seguimos ese camino liberador después de algunos tropiezos iniciales. Ambos empezamos como trabajadores a tiempo parcial en la tienda de comestibles de mi abuelo, Charlie en 1940 y yo en 1942. Nos asignaron tareas aburridas y nos pagaron poco, definitivamente no es lo que teníamos en mente. Más tarde, Charlie se dedicó a la abogacía y yo a la venta de valores. La satisfacción en el trabajo seguía siendo esquiva.

Finalmente, en Berkshire, encontramos lo que nos gusta hacer. Con muy pocas excepciones, ahora hemos «trabajado» durante muchas décadas con personas que nos gustan y en las que confiamos. Es una alegría en la vida unirse a directivos como Paul Andrews o las familias de Berkshire de las que os hablé el año pasado. En nuestra oficina central, empleamos a gente decente y con talento, nada de imbéciles. La rotación de personal es de media, quizás, de una persona al año.

Sin embargo, me gustaría destacar otro elemento que convierte nuestro trabajo en una diversión y una satisfacción – – – – trabajar para usted. No hay nada más gratificante para Charlie y para mí que disfrutar de la confianza de los accionistas individuales a largo plazo que, durante muchas décadas, se han unido a nosotros con la expectativa de que fuéramos un custodio fiable de sus fondos.

Obviamente, no podemos seleccionar a nuestros propietarios, como podríamos hacer si nuestra forma de operar fuera una sociedad. Cualquiera puede comprar hoy acciones de Berkshire con la intención de revenderlas pronto. Seguro que tenemos algunos de ese tipo de accionistas, al igual que tenemos fondos indexados que poseen enormes cantidades de Berkshire simplemente porque se les exige que lo hagan.

Sin embargo, en un grado verdaderamente inusual, Berkshire tiene como propietarios a un cuerpo muy grande de individuos y familias que han elegido unirse a nosotros con una intención que se acerca al «hasta que la muerte nos separe». A menudo, nos han confiado una parte importante -algunos dirían que excesiva- de sus ahorros.
Berkshire, reconocen a veces estos accionistas, puede estar lejos de ser la mejor selección que podrían haber hecho. Pero añadirían que Berkshire ocuparía un lugar destacado entre aquellas con las que se sentirían más cómodos. Y las personas que se sienten cómodas con sus inversiones conseguirán, por término medio, mejores resultados que las que se sienten motivadas por los titulares, las charlas y las promesas siempre cambiantes.
Los propietarios individuales a largo plazo son tanto los «socios» que Charlie y yo siempre hemos buscado como los que tenemos constantemente en mente cuando tomamos decisiones en Berkshire. A ellos les decimos: «Se siente bien «trabajar» para ustedes, y tienen nuestro agradecimiento por su confianza».

 

La reunión anual

¡Despeje su calendario! Berkshire celebrará su reunión anual de capitalistas en Omaha del viernes 29 de abril al domingo 1 de mayo. Los detalles sobre el fin de semana se encuentran en las páginas A-1 y A-2. Omaha les espera con impaciencia, al igual que yo.
Terminaré esta carta con un argumento de venta. «El «primo» Jimmy Buffett ha diseñado una embarcación para fiestas en pontones que está siendo fabricada por Forest River, una filial de Berkshire. El barco será presentado el 29 de abril en nuestro Bazar de Ofertas de Berkshire. Y, sólo durante dos días, los accionistas podrán adquirir la obra maestra de Jimmy con un 10% de descuento. Su presidente cazador de gangas comprará un barco para el uso de su familia. Acompáñenme.

 

26 de febrero de 2022

Warren E. Buffet

Presidente de la Junta

 

Fuente: https://fm.cnbc.com/applications/cnbc.com/resources/editorialfiles/2022/02/26/2021ltr.pdf